Поколение Y«Они стремятся получить статус, авторитет и премии, – говорит старший инженер крупной электротехнической компании. – Но они совсем не стремятся взвалить на себя дополнительную ответственность и занять должности менеджеров. Мы предлагаем молодому инженеру прекрасное повышение по службе: должность заведующего отделом, состоящим из нескольких сотрудников, – но он продолжает вести себя так, как будто он рядовой инженер. Он действует так, как будто ничего не изменилось. Он просто не может войти в новую роль. Возникает большой дефицит сотрудников с лидерскими качествами, особенно на нижних уровнях организационной иерархии. Каким образом мы можем найти людей, обладающих достаточной технической квалификацией для руководства проектом и одновременно способных взять на себя функции лидера?»
Это и есть Святой Грааль политики закрепления молодых сотрудников в компании – выявление и воспитание новых лидеров. Задача состоит не просто в том, что надо найти наиболее одаренных в профессиональном отношении сотрудников. Скорее, требуется выявить и удержать в компании людей, наиболее талантливых в профессиональном отношении и одновременно способных и желающих взять на себя функции руководителя. Кроме того, надо помочь им успешно реализовать их качества. Но много ли людей обладают одновременно профессиональными способностями и задатками лидера?
На практике обычно происходит следующее. Профессионалам, лучше всего проявившим себя в своем деле, начинают поручать все больше и больше работы. Через некоторое время оказывается, что им нужны помощники. Если они согласны, им поручают отдельные руководящие функции, зачастую на первых порах неформально. Через некоторое время их назначают менеджерами и заодно обучают заполнять необходимые бумаги, поскольку это неотъемлемая обязанность управленца. Но их редко учат руководить людьми. Вместо этого они вырабатывают собственный управленческий стиль методом проб и ошибок, героически преодолевают возникающие трудности и в итоге приходят к выводу, что у них нет задатков руководителей. Обычно они продолжают работать менеджерами в своей или какой-нибудь другой компании, с трудом справляясь с управленческими функциями, которые никто и никогда не учил их выполнять. Они продвигаются по карьерной лестнице, искренне полагая: «Я вовсе не прирожденный руководитель. Я _______ (прочерк заполните сами: бухгалтер, инженер, врач, шеф-повар).
Долгое время некоторые руководители пытались сломать эту порочную практику, разработав рекомендации по продвижению карьеры узких специалистов и сотрудников с управленческими задатками. Их основная идея, как правило, состоит в том, что узкие специалисты должны совершенствоваться в своей области. Сотрудникам же, обладающим организационными способностями, следует создать все условия для продвижения по управленческой вертикали. Но при реализации этой стратегии возникает существенная проблема: если сотрудник не обладает выдающимися профессиональными способностями, то он будет чувствовать себя неуверенно на должности руководителя. Кто должен руководить бухгалтерами, как не бухгалтер? Кто должен руководить врачами, если не врач? Кто должен руководить поварами, если не шеф-повар?
Поэтому, решая задачу поиска новых лидеров, следует в первую очередь обращать внимание на профессионально одаренных сотрудников, добивающихся наибольших успехов в своей области. Из них следует отобрать тех, кто увлечен своей работой и стремится сделать карьеру. Увлеченность и мотивированность к продвижению по службе представляют собой обязательное условие, когда речь заходит об отборе кандидатов на руководящие должности.
Но проблема, особенно среди наиболее одаренных сотрудников из поколения Y, состоит в том, что многие из них при всей преданности своей работе и стремлении сделать карьеру не желают брать на себя ответственность за выполнение другими своих обязанностей. Почему? Результаты наших исследований позволяют установить главную причину такой ситуации: кандидаты на руководящие должности своими глазами видят работу собственных начальников и наиболее выдающихся коллег. Этот опыт говорит о том, что менеджеры, особенно недавно назначенные, оказываются под прессом новых очень серьезных обязанностей и при этом не получают почти никакой дополнительной поддержки.
Зачастую, когда сотрудникам из поколения Y представляется первый случай возглавить какой-либо проект или отдел, они обнаруживают, что отныне должны руководить людьми (временно или на постоянной основе), которые совсем недавно были их коллегами. Иногда это люди примерно одного с ними возраста, иногда немного старше, а иногда это вообще их друзья. Без помощи и поддержки вышестоящих менеджеров новые руководители из поколения Y попадают в сложную ситуацию, пытаясь утвердить свой авторитет и заслужить уважение подчиненных. Один сотрудник из поколения Y объяснил это так: «Внезапно вы оказываетесь уже не одним из парней в нашем отделе, а руководителем проекта. Предполагается, что вы несете ответственность за весь коллектив, но при этом каждый смотрит на вас так, как будто вы остались тем, кем были недавно. Очень сложно утвердить свой авторитет в такой ситуации. Все смотрят на вас, как бы говоря: “Ну ладно, неужели ты собираешься вести себя так, будто и правда ни с того ни с сего считаешь себя моим боссом?”». При таких обстоятельствах новые менеджеры стараются не слишком активно демонстрировать свою власть в общении с одними сотрудниками, зато непропорционально жестко давят на других. Они стараются общаться с теми, кто настроен по отношению к ним дружелюбно, и избегают тех, кто более прохладен. При этом им приходится опираться на те или иные группировки и неформальных лидеров для того, чтобы добиться хотя бы минимальной управляемости коллектива. Действительно, иногда сотрудники из поколения Y рвутся к руководящим должностям, не обращая внимания ни на что и не имея никакой поддержки. Но гораздо чаще новое назначение становится причиной постоянного чувства раздражения и ощущения собственного провала.
Можно ли утверждать, что некоторые люди от природы способны быть руководителями, в то время как другие не обладают такими качествами? Возможно. Но думаю, что если наделенные лидерскими качествами от природы люди существуют, то они очень редки. Очень немногие отмечены этой уникальной печатью харизмы, увлеченности, заразительного энтузиазма и неиссякаемой энергии, которая вдохновляет и мотивирует окружающих. Ни одна организация не может себе позволить дожидаться появления в своих стенах этих уникальных лидеров от природы, чтобы назначить их на управленческие должности, а ведь помимо врожденного лидерского дара они должны обладать еще и глубокой специальной подготовкой и выраженным стремлением к продвижению по служебной лестнице и профессиональному совершенствованию. Честно говоря, я думаю, что таким вещам, как харизма, страсть, энтузиазм и энергия, невозможно научиться. Или они у вас есть, или нет. Что еще важнее, я совсем не уверен в том, что эти природные лидерские качества наиболее необходимы большинству только что назначенных менеджеров для того, чтобы преуспеть.
Тогда что же им необходимо? Им необходима поддержка, помощь в обучении азам менеджмента и применении их на практике.
Когда вы предлагаете молодому талантливому работнику сделать очередной шаг по карьерной лестнице и взять на себя роль руководителя – на любом уровне организационной иерархии, – то должны убедиться, что этот человек действительно полностью готов принять на себя дополнительные обязанности и ответственность. Научите молодых руководителей работать с людьми, а затем поддерживайте и направляйте их на каждом шагу этого нелегкого пути.
